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领导力:与其补短,不如扬长

“扬长”能提高领导者的工作效率,但许多发展计划仍着重于“补短”。

近年来,我们发现领导力发展领域出现了?#25345;?#25103;剧性的转变,仿佛一只钟摆从一边摆向另一边。传统的方式是帮助人们发现自己的弱点,然后努力对其中最?#29616;?#30340;方面予以改进。个中道理浅显易懂:既然弱点往往会拖管理者的后腿,那么一旦纠正了这些弱点,他们的?#23548;?#24819;必就会蒸蒸日?#20064;傘?/FONT>

最近,一?#32844;?#21161;领导者取得成功的新方法横空出世。它不是紧盯住领导者行为中的负面因素,而是转移重点,去分析他?#24039;?#38271;的领域,看看如何能通过扬长的方式来取得进步。

虽然这一理念经常被彼得·德鲁克(Peter Drucker)?#20197;?#22068;边,但直到最近,提出“心流”(Flow)概念的米哈伊·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫顿(Don Clifton)和Authentic Happiness and Flourish的作者马丁·塞利格曼(Martin Seligman)等其他几位研究者和?#23548;?#32773;也开始力挺这种思维模式时,它才真正落地生根、大行其道。

我们的研究证实了这一理念

我们研究了24,657位参加360度反馈评估的领导者,结果表明,就算他们为纠正弱点付出再大的努力,绩效也只能达到中?#20154;?#24179;。位于钟形曲线底端的人通过“补短”会升至中部,但永远不会达到曲线的?#20064;?#37096;分。同样,在多项能力上成绩优秀也无法跻身这一行列。但是,有三到五项能力达到了 “卓越”标准(达到或超过90分)的人,却很有可能成为顶级领导者。

我们的研究还证实,与着眼于补短的人相比,善于扬长的人会获?#30431;?#20493;的收获,而且这些收获将扩展到其他能力。这证明当领导者将扬长作为重点时,往往其他领域的效率?#19981;?#24471;到提高。

强化优势。员工调查与评估的目的及用?#23601;?#24120;是确定领导者的问题和弱点,并找出可行的办法加以解决?#25176;?#27491;,而不是利?#30431;?#20204;最突出的优势,为组织带来最大的影响和价值。但大多数领导者更愿意努力发扬长处,而不是改进弱点,因为既然叫做弱点,?#27604;?#26159;他们既不擅长又不?#19981;?#30340;领域。扬长能带给人更多的乐趣;于是积极?#21592;?#20250;大幅提高。

最大的弱点仍需改进

当更多的领导者选用以扬长为基础的发展方式时,我们仍然要提出建议:如果某个主要弱点太过明显,乃至?#36816;?#20204;的效率产生了毁灭性的负面影响,他们就必须及时加以纠正。

好消息是,由于他们从?#25512;?#28857;出发,所以一旦克服了潜在的致命弱点,收获将分外丰厚。

不过,尽管扬长的?#20040;?#26174;而易见,许多领导者仍趋向于以补短为主。我们发现,大多数人在收到360度评估结果后,总是首先去阅读关于他们弱点的评论,看看别人认为他们?#24515;?#20123;潜在的致命缺陷。这个习惯会成为他们进步的绊脚石,使他们?#23545;?#33853;后于那些善于扬长的领导者。

我们在研究中发现,虽然只有不到30%的参与者存在致命缺陷,但重新把纠正弱点作为重点的却多达70%(存在致命缺陷的领导者只占28%,这意味着有72%的领导者应该着重于扬长)。

这些不重视发挥长处的领导者无法从扬长的方式中受益。他们为领导力发展而付出的努力也许仍然能产生影响,但终究会大打折扣。

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