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行动前先对齐

在和合作伙伴德国Haufe公司共同举办的战略研讨会上,Haufe公司的总经理Markus先生一直在给我们说一个我不太理解的英文词:align。他说公司的定位要align,公司的目标要align,公司的文化要align,公司实现目标的路径要align,等等。为了理解他说的align到底是什么意思,我用手机?#31995;?#35895;歌翻译软件查询了一下,结果是一个简单得让我不能相信的一个单词:对齐。

对齐是什么?在许多战争类的电影里,我们都能看到这样一幕:在开始打?#35752;?#21069;,指挥作战的老总们会拿出各自的?#30452;恚?#25226;时间调整到一致。部队里的人把这件事称为对表。对齐其实很简单,就是想办法让?#20064;?#21644;员工有一致的目标,看法和做法,换句话说就是企业里的对表。对齐为什么重要?如果我们在战场上说4点钟开始总攻,而每个人表?#31995;?#26102;间不一样,仗自然是打不好的。

当一个公司里出现所谓的执行力问题时,我们往往在员工的态度上找答案。我们会花很多时间给员工做思想工作,我们会花很多钱送员工去听某个大师的演讲,希望他能从此改变人生的态度。但我们很少从最简单的一个地方寻找问题的答案,那就是员工可能根本不知道我们在想什么,不知道自己该干什么,更不知道如何干才符合公司的期望。大部分公司里最应该解决的,其实不是员工心态的问题,而是和员工“对齐”的问题。

企业里什?#35789;?#24773;需要对齐??#19994;?#29702;解是四个方面:一是价值观的对齐,二是目标的对齐,三是部门间的对齐,四是人员与岗位的对齐。

价值观的对齐最重要,如果?#20064;?#21644;员工有共同的价值观,很多事情根本不需要管理(我一直相信,管理最好的状态是?#25381;?#31649;理,沟通最高的境界是不用沟通)。如何做到价值观的对齐?我认为最重要的是选人,其次是在公司内建立起一个相应的文化氛围,能把有类似价值观但和公司不太一致的新人同化。

其次是目标的对齐或者目标的一致性。很多公司的问题是员工理解的目标和公司真正的目标不一致,两者对不起来。解决这个问题的办法是正确使用老生常谈的管理工具:预算和目标管理。很多?#20064;?#33457;在和员工讨论预算及目标的时间太少,公司目标通常是?#20064;?#25293;脑袋做出来的,这是导致员工不了解或者不认可?#20064;?#30446;标的根本原因。

部门间的对齐是?#20064;?#25110;者总经理最重要的日常工作。公司大了之后,必须分而治之。分而治之就意味着原来一个人办的事情,要?#25351;?#20004;个人办,原来一个部门办的事情,要拆?#25351;?#20004;个部门办。但只要有分,就必然出现部门间的协调问题。让众多的部门为了一个共同的目标而努力,就是部门间对齐要解决的问题。解决这个问题的办法不外乎开会,定制度,完善流程。

最后但不是最不重要的,是人员的对齐,即人员与岗位要求的对齐,个人优势与其所做事情的对齐。这也是?#20064;?#25110;者总经理日常工作的一项内容:就是不?#31995;?#25226;合?#23454;?#20154;匹配到合?#23454;?#20301;置上。解决这个问题?#25381;?#20160;么特别的办法,需要我们一生的修炼。

和?#20064;?#35752;论这个问题,很多?#20064;?#37117;表示自己已经做了很多努力,给员工讲了很多关于公司的事情,例如公司的远景,公司的目标,公司的规划,公司的文化,公司的模式等等。总而言之,?#20064;?#20250;觉得自己很无辜,不是自己不沟通,而是员工不理解。但当我们?#20004;?#22312;抱怨别人的自恋时,我们往往忘了:沟通不是目的,对方理解才是目的!我们做?#20064;?#30340;很多时候都在自讲自话,而?#25381;?#20102;解员工是否真正理解了,相信了,认可了。

?#25381;?#29702;解,就?#25381;?#23545;齐。?#25381;?#30456;信,就?#25381;?#23545;齐。?#25381;?#35748;可,还是?#25381;?#23545;齐。沟通其实不是目的,对齐才是目的!

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