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5个步骤让你的员工和你拧成一股绳

当公司出现重大问题时,每个员工都会服从上级,为相同的公司利益考虑吗?或者可能出现的结果是:有人为工程师团队考虑,有人为销售部考虑,董事会成员为创投考虑,还有人为早期的天使投资人考虑,甚至有人替公司的CEO的考虑……假如是这样的话,可以看出你的团队并没有拧成一股绳。个别部门的利益并没有公司的整体利益那么重要。

要想每个员工都明白背后的公司利益,你必须先定义好公司的目标和需求,并和你的员工?#34385;?#27807;通协调好。以下可能是你需要的5个步骤:

1、定义任务。明确每个人前进的方向,以及如何做到相应的程度。?#27604;唬?#36825;个目标应该是符合公司价值观的。

2、设定年度工作重点和目标。把一些宽泛的任务变成更具体可行的目标或者更明确的成功指标。

3、鼓励自下而上的计划。你和你的管理团队需要为公司设立一个主要的战略目标,但你的团队成员也应该替自己考虑好自己的前进方向和目标。你只要确保你自己或者其他主管可?#36816;?#26102;检查其进度,确保员工跟公司目标保持同步即可。

4、提高流动信息的透明度。帮助员工调整其工作中的可取之处和不足之处,这正是透明的组织所应该做的。如果每个员工都从自己需求出发,跟其他人真?#31995;?#27807;通,然后根据所得到的新消息及时做出决策,你的公司才会做出更好的决策。

5、确保薪酬支出的平衡(至少没有战争)。你希望你的员工无私地对待你的公司,但通常他们总是会优先考虑自己在公司里的利益。如果这些利益是一致的,特别是当涉及到一些相关的薪酬时,这种现实的人性就不会成为一个问题。

在上述的5个步骤中,每个步骤的重要性都是相同的。但是,如果不得不挑出一个最重要的步骤,那么第5个步骤将是最重要的:调整公司整体目标中的个人激励体制。

我总是很高兴听到人们说,即使他们没有从工作中得到报酬,他们也很?#19981;?#20570;自己的工作。但现实却让人对这种意见持保留态度。无论是你,还是你团队中的每个员工,工作都是为了得到回报。无论公司的薪酬计划细节如?#21361;?#37117;是至关重要的,因为它可以让你的整个团队在公司里得到最佳的利益。

所以,不要忘记,当营销人员达到其营销的里程碑,或者是工程师达到产品设计的里程碑,又或者是后勤人员保障了公司基础设施的增长时,都要时不时地?#36816;?#20204;进?#34218;?#21169;。这样一来,大家都不会忘记自己被奖励的事,公司也就可以达到自己的里程碑了。

以?#24405;?#28857;同样也是需要注意的:

部门目标向公司总体目标看齐。“达到产品目标”应该不是问题,除非这些目标损害了公司整体的健康发展。当你管理团队中的每个成员,包括你的CTO,尤其是后者,认识到了这个问题,那么它就更容易被设定为一个公司目标。没?#24515;?#20010;竞争是重点或优先的?#20309;?#19968;首要的任务是服务于公司的年度目标。

个人成功指标向公司成功指标看齐。所有公司中,公司和部门的目标可能就是用销售业绩来衡量。所以你的销售团队业绩就不可能离公司的整体目标太远。这时,用一个统一的激励计划,就可以让每个部门之间保持步伐一致。回想一下,公司的法律顾问是不是总在要求大家减少无关的法律审查,以削减公司成本?

资源的分配应该为整个公司服务,而不仅仅是单个的部门。如果一个部门有其自己的薪酬计划,该团队中的成员可以采用部门独有的办法得到回报,那么他就没有动力再去其他部门寻求其他的工作,因为他们的薪资和奖金是相对安全的。但是,如果每个人的激励和动力都要取决于整个公司的业绩,那么这些员工就会自觉自发地跨部门参与产品的开发或者其他工作。

?#27604;唬?#36825;?#22336;?#27861;迄今为止运用还比较少:我无法想象,一个激励制度可以不奖励销售人员的个人业绩。虽然公司发展顺利,每个人都能从中得到回报,但如果公司没有达到其设定的目标,也就不会有员工提出来庆祝自己的业绩。每个人心里?#21152;?#33258;己的一个衡量标准,如果该公司发展不符合其自己的目标,无论他们自己或者他们的部门是如何很好地履行职责,他们也不会感觉到成就。?#27604;?#20320;可能会觉得这是?#23478;?#33510;口,难以下咽,但你的确需要在这个方面好好地预防一下。

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