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领导管人,流程管事

企业的生产管理中,有一个产前准备的?#26041;凇?#23601;是在正式生产之前,要先做好物料、设备、人员等方面的准备工作,检查这些要素的到位情况。如果这些要素不能及时到位,生产活动是没有办法正常进行的,即便勉强开工,也会异常状况不断。

管理活动有一个类似的阶?#21361;?#25105;把它叫 “管前准备”。就是你在管人之前有一件事情是必须要做的。什么事情呢?就是让被管的人对你有起码的认同度。

一、先认后管——管理源于认同

管理者一定要知道,管人之前有一个前置动作:培养下属对自己的认同度,?#30431;?#35748;你这个人。这个动作不可能在管理过程中达成,因为管理过程中产生得更多的是对立:你管他,他肯定不乐意接受的,产生抵触乃人之常态。新的管理者进入一个企业,刚开始一般?#24049;?#38590;有所作为,就是因为缺乏下属的认同;企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家对这个人的评价。这都?#24471;鰨?#35748;同是管理的前提。

中国人特别认人,西方人更多认规则。

西方人认规则有时候都到了死板的地步。我有一个在德资企业做过技术总监的朋友说:德国企业的技术部门的规矩定得很死,世界各地的分支机构任?#25105;?#28857;技术?#31995;?#25913;动,都必须汇报到德国总部,然后通过复杂的程序转回来,才能实施。非常死板。

但是,德国人的死板造成?#21496;?#30830;。死板就是“机械”,“机械”就是精确,精确就是质量。死板、机械、精确、质量,正是这样一个没有人情化的链条,造就了一批世界级的优秀企业。

而咱们中国人特能变通。中国人常说一句话:?#30431;擔?#21681;们之间?#30431;怠?#24847;思是:什么规矩都不会跟咱们“自己人”过不去的。在自己人面前,规矩算个啥?所以,相对而言,中国人?#31995;?#26159;人,西方人?#31995;?#26159;规则。

如前所述,中国人认人是因为不信神,中国文化是无神论。一个不信神的民族?#27604;?#24471;“信人”,靠对人的认同度维持了。

一个如此庞大的不信神的社会群体,在世界上是绝无仅有的。

从天主教、基督教到?#20102;?#20848;教,我们都看得出,一个庞大的群体是需要神的。他们要用神来培养人的敬畏心。因为人总得怕点什么,一个人谁都不怕,谁管得了呢?他又服谁的管呢?所以,神的存在?#23548;?#19978;是让人形成?#38469;?#33258;己的习惯。
没有了神,人就没有了对神的畏惧,自然要靠人对人的畏惧。所以,孔子说君子有三畏?#20309;?#22825;命,畏大人,畏圣人之言。他没有说君子要畏神灵。这也导致了我们的文化成为了等?#27573;?#21270;,在这种文化的设计中,人与人就是不平等的。
中国文化不信神,它强调对人的皈依,强调对人的归?#22330;!端?#27986;?#20998;?#30340;宋江闹了半天还是想朝廷招安,准确地讲,他是谋求心灵的招安。宋江在梁山时,一天到晚忐忑不安,他不是怕别人攻打他,而是他觉得自己最后落草为寇,这一辈子没有办法跟列祖列宗交代,他的心灵要寻找一个归宿。

所以,他人对自己的认同在中国的文化和管理中,是一个至高无?#31995;目?#39064;。在中国的企业做管理,不要把管理制度看得那么有用,首先要看人与人的关系。你要管?#30431;?#20808;要?#30431;?#35748;同你。

就是说,在你的管理的动作还没有实施之前,就要改善你和下属的关系,提高他对你的认同度。

我们在企业经常能听到这样的话:“你是谁呀?”、 “你算老几呀?”,意思是:说话者的身份比说话的内容要重要得多,管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份?#27604;?#26159;指被管理者认同的身份。

所以,没有认同,人与人的管理就无从谈起。

二、先帮后管——认同源于帮助

怎样才能让下属认同你?有两个方法。

第一个方法:让下属佩服你。中国的管理者要想管好人,就得好好做人,如果做人不行,一切免谈。克林顿闹了荒唐的事还能做总?#24120;?#20294;在咱们中国不行,中国人不佩服这样的人。

第二个方法:给对方好处,而且是先给好处,才能管?#30431;?#26377;的企业?#20064;?#32463;常说:员工只要帮我做出?#23548;ǎ?#25105;绝对不会亏待他的。错了!做?#20064;?#30340;就得先付出,先帮才能后管。

先帮后管这句话不仅是对?#20064;?#32780;言,各层级的管理者对下属也都只能这样。

先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了下属,他可能什么也不报答你,不仅不报答,反而会说:你给的那点好处算什么?我在别的企业会挣得更多。也许刚到你这个企业时他一个月拿三千块钱,两年后你给他加到八千了,你以为他会对你感恩戴德吗?说不定哪天他会跟你说:刘总啊,你不知道,隔壁的马总找我好?#22797;?#20102;,月薪一万让我去,我没去,因为你是个好人。

这是表扬吗?不,是给压力。意思是你这个?#20064;?#35201;识抬举,你是给了我八千块钱,可我给你多大的面?#21451;?别人给一万块钱我都不要,就要你这八千块钱,你还不知足吗?

到头来,你还要?#34892;?#20182;。所以,有时候我们会发现,给了也白给。
既然给了可能白给,那我们能不能不给?或者等得到了再给呢?不行!做为管人者,你就得准备先付出,哪怕没有回报也必须如此,这就是管人者的“命”。谁?#24515;?#24102;兵呢?你当老大就得准备牺牲。

所以,千万不要以为做了上司、做了领导、做了?#20064;?#23601;可以痛快了。就管人而言,反而会更不痛快。

做领导的就要有付出的心态。要能接受别人的恩将仇报,而不是动不动就想以仇报仇。?#27604;唬?#26356;要学会“恩而不妄施”。

我经常遇到有些?#20064;?#35785;苦:又被一个下属坑了一把,这个人不仅自己走了,还带走?#20284;?#20843;个员工。明白了上述道理之后,我们就没有必要掉在这?#22336;?#24700;中不能自拔。因为在管人的问题上是没有办法双方算清帐,然后等价交换的。我们的祖先没有为我们设计这种管理模式,到了今天就只能认命。

而且作为?#20064;澹?#36973;遇这样的事情,你不是第一个,也不是最后一个。太多的企业发生这样的事了,这是中国式管理必须付出代价,换来的是管理者梦寐以求的员工的忠诚和盲从。这是一个既有利又有弊的模式。

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